Question n° 20 : Quels sont les défis de la gestion des ressources humaines dans les banques aujourd'hui ?

La Gestion des ressources humaines est stratégique car plus que jamais, ce sont les Hommes qui font la différence. L'exigence de la clientèle et le niveau de concurrence intense poussent les banques à optimiser leurs processus de recrutements.

Afin de répondre à cette question, je propose dans un premier temps de définir la GRH et son champ d'activité dans la banque, puis dans un second temps, nous analyserons les défis actuels de la GRH dans les entreprises bancaires.

I - Définition de la GRH :

         A - Les objectifs de la GRH :

L’objectif premier est de coordonner les moyens humains de l'entreprise avec les besoins de celle-ci.

Elle doit conduire à une meilleure performance de l'entreprise et à une certaine réaliser des collaborateurs.

Cela repose sur une bonne compréhension de l’humain et une bonne connaissance de l'entreprise : culture d'entreprise, histoire, pratiques et coutumes ...

Elle doit tirer des pronostics, des prévisions sur les évolutions probables du fonctionnement et des résultats de l’entreprise, maitriser les indicateurs de mesures des performances sociales (turnover du personnel, ...) et des résultats économiques (satisfactions clients, ...).

La GRH est force de propositions vis-à-vis des instances dirigeantes en fournissant des  éléments d'informations et des outils méthodologiques et pédagogiques indispensables pour améliorer la pertinence des décisions stratégiques et leurs arbitrages.

Ainsi, l'ensemble des analyses ci-dessus doivent permettre à la Direction Générale de prendre des décisions en matière de recrutements, d'investissements (formations, ...) ou de sous-traitance, ...

         B - Les domaines d'interventions de la GRH :

    => La Gestion des effectifs :

Elle doit s'effectuer de façon quantitative et qualitative. Elle dépend des décisions organisationnelles mais aussi de l'évolution de la qualification et classifications des emplois (pyramide des âges par exemple).

    => Le recrutement :

Préalablement au recrutement, il convient d'établir des profils de postes. Ainsi, elle peut effectuer des sélections et peut avoirs recours à des prestataires spécialisées.
Elle doit ensuite assurer l'accueil, l'intégration des nouveaux entrants et suit leur adaptation jusqu’à leur titularisation.

    => La gestion de la durée du travail et du temps de travail :

Elle doit planifier le temps de manière la plus efficace possible et de façon à générer un gain maximum de création de valeur.

    => La supervision des conditions physiques, matérielles et sanitaires :

Il s’agit essentiellement de préventions contrôlée par le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).

    => L'appréciation périodique des performances :

L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management pour une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.

    => La fixation des rémunérations :

Il s'agit des rémunérations, salaires et commissionnements individuels et/ou collectif mais aussi des avantages sociaux, calcul de l'intéressement et de la participation ...

    => La formation

    => La gestion prévisionnelle des mouvements, changement de poste et gestion de carrière :

Il s'agit de l'évaluation des possibilités et des potentiels, des opportunités, de la préparation aux mobilités géographiques ou fonctionnelles : mutations, expatriations, ...

    => La gestion des relations sociales

    => L'animation des relations et de la communication interne :

Il s'agit de gérer le droit d'expression des salariés et de mettre en place des outils et lieux d'expressions (journal d'entreprise, ...)

    => L'organisation :

Elle intervient à différents niveaux :

              --> Sur les structures (tailles des unités, agences, services, ...) ;
              --> Sur le mode de répartition du travail confié ;
              --> Sur les espaces d'autonomie accordés ;
              --> Sur les définitions des fonctions, des emplois, des postes de travail, ... ;
              --> Sur l'explication, la rationalisation et la normalisation des processus, des méthodes, ... ;
              --> Sur le poids de la surveillance, du contrôle et du respect ds règles.

    => L'encadrement opérationnel :  

Les décisions et le style de direction sont déterminants pour le personnel. C'est la façon dont la hiérarchie assume son rôle que dépend la répartition des pouvoirs et responsabilités dans l'entreprise. C'est également elle qui détermine les formes de la fixation d'objectifs et des contrôles de l’activité et des résultats, et par son leadership, l'atteinte des objectifs collectifs.

         C - Les acteurs aux fonctions de GRH :

Dans toutes les entreprises, les fonctions reprises ci-dessus sont assumées par la Direction Générale, par la Direction des Ressources Humaines et par les managers opérationnels mais aussi par les salariés eux-mêmes lorsqu'ils sont acteurs de leur carrière.

    => La Direction Générale :

Elle valide les budgets par les services de la GRH : effectif cible, coût salarial annuel, taux de revalorisation des salaires, répartition entre mesures collectives et individuelles. Ces budgets doivent être en cohérence avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Dans le secteur bancaire, le poste "frais de personnel" est de loin la charge la plus importante.

    => La DRH :

Elle apporte une aide à la DG, aux managers et aux salariés.

Elle prépare et valide les orientations générales et règles communes dans l'entreprise. Elle aide techniquement les opérationnels.

Le Directeur des Ressources Humaines est un généraliste qui s'entoure de spécialistes afin d'être à même d'assumer les différents métiers de la GRH.

    => L'externalisation :

La DRH peut avoir recours à 'externalisation pour la gestions des paies ou le recrutement, ... Cette pratique est surtout vraie dans les entreprises de petite taille.

         D - Les rôles du management opérationnels dans la GRH :

Certaines activités ne peuvent s'effectuer qu'au contact direct des salariés comme la planification des congés, les entretiens d'évaluation, la détection de besoins de formation, ...

De même, il est important que l'encadrement soit associé aux décisions concernent les ajustements d'effectifs, les recrutements ou encore la gestion des mobilités et des évolutions de carrières du personnel.

Les aspirations ne sont pas toujours simples a satisfaire. En effet, pour certains aspects de la GRH, la plupart des cadres souhaitent une plus large autonomie (effectifs, rémunération par exemple) mais pour d'autres aspects ils ne souhaitent pas intervenir ( prendre en charges les relations locale avec les partenaires sociaux par exemple).

Il est important de cerner la raison d'être de la GRH et son champ d'activité mais il reste bien des défis stratégiques à relever.

II - Les Grands défis de la GRH :

         A - Renforcer la compétitivité :

Afin de maintenir une rentabilité, les banques doivent absolument adopter une politique de maitrise des couts.
Cela passe par une gestion rigoureuse des charges de personnel.
Une limitation des effectifs qui intervient dans un contexte de départ à la retraite (fin de la période de forte expansion) mais qui nécessite quand même un nombre d'embauche relativement élevé. Il faut aussi maintenir l'attractivité des postes pour séduire les jeunes entrants.

Il convient de se différencier des entreprises concurrentes par la qualité des services. Cela implique une compétence accrue du personnel (= formation) et le nécessité de maintenir une dynamique dans l'entreprise.

         B - Accroitre l'adaptabilité :

L'environnement de travail évolue de façon très rapide et régulière aux seins des banques (évolutions informatiques, réglementaire, technologiques, ...). Il faut que ces évolutions soient accompagnés par :

--> La mise en œuvre d'un dispositif d'accompagnement dans le changement ;
--> La recherche de flexibilités requises par les nécessités des marchés et remettre à plat des usages devenus inadaptés ;
--> La mise en place de dispositifs d'anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences (GPEC). La veille sur les évolutions des métiers fait l'objet de travaux de l'Observatoire (paritaire) des métiers, des qualifications et de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans la banque. D'une façon générale, La GPEC est un bel outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains ;
--> La préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés.

De plus en plus fréquemment et notamment avec l'augmentation des départs en retraites, on retrouve des dispositifs de transmissions et de partage des expériences (tutorat, knowledge management).

         C - Gérer l'allongement de la durée de carrière :

L'entrée plus tardive dans la profession, l'allongement de la durée de carrière contraignent les banques à conserver des salariés et non plus à procéder à des départs anticipés en masses ou en pré-retraites. A contrario, elles doivent aujourd'hui s'adapter et mettre en œuvre des dispositifs pour maintenir la rentabilité des salariés en fin de carrières.

         D - Gérer les nouveaux entrants :

Après la génération des baby boomers (1943-1959), des X (1960-1979), les DRH doivent maintenant gérer la génération Y.
Cette génération (1980-1994) représente 40 % des actifs en France et 15 % de la population européenne.

Cette génération est habituée aux nouvelles technologies et à l'accès rapide à de nombreuses informations.
Elles sont adeptes des réseaux sociaux et il sembleraient qu'elle n'adopte pas le même rapport avec les hiérarchies.

Elle est dans l'attente d'un travail plus collaboratif, d'une valorisation du mérite et de la compétence aux détriment des diplômes et des grades. Elle réclame également une apprentissage, des formations en continu tout le long d'une carrière.

CONCLUSION :

Comme toute entreprise, les banques devront mettre en œuvre les adaptations nécessaires des méthodes de management sous peine de se priver de certains talents.

Enfin, les salariés de la générations Y n'envisagent plus le travail et leur rôle au sein de l'entreprise de la même façon. Elles sont plus investies, plus moteurs et créent une réelle dynamique qui influence l'ensemble des collaborateurs. En contrepartie, ils attendent une forme de réciprocité : que leur entreprise s'investisse en retour, notamment en ce qui concerne la problématique de l’équilibre vie professionnelle / vie privée. Un vrai sujet de société que les GRH devront intégrer dans leurs stratégies.